Cuando la reestructuración se vuelve urgente, ya perdiste las mejores opciones.

Revisar la estructura por decisión y no por crisis cambia por completo lo que puedes hacer, y lo que te cuesta.

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

Existen CEOs que, entendiendo las dinámicas del mercado, la competencia y los riesgos regulatorios, proponen de manera proactiva revisar la efectividad de su organización e instalar controles de planta para asegurar que uno de sus mayores costos esté siempre optimizado.

En nuestra experiencia son la minoría.

La gran mayoría de las empresas en América Latina inicia esfuerzos de diseño organizacional hasta el momento en que una reestructuración se vuelve apremiante para asegurar la supervivencia del negocio, y para entonces, buena parte de las decisiones ya están tomadas por las circunstancias.

Las organizaciones engordan en silencio

Las organizaciones se parecen a los entes vivos, van creciendo orgánicamente y adaptándose conforme el mercado evoluciona.

Cuando el mercado crece y las ventas crecen, la organización incorpora más personal, y en su mayoría esas incorporaciones se justifican, pero llega un punto en el que empieza a generarse grasa, especialmente cuando no existe un control de planta efectivo.

Ahí ocurren varios fenómenos a la vez. Se van creando controles de controles, jefes de jefes, especialistas que en el conjunto del proceso productivo no aportan de manera proporcional a lo que cuestan, y esa grasa se acumula silenciosamente, afectando la rentabilidad de una manera casi invisible.

Casi invisible es la parte importante, nadie toma la decisión de engordar la estructura, se toman veinte decisiones razonables a lo largo de cinco años y el resultado agregado es una organización que ya no se parece a la que alguien diseñaría hoy desde cero.

Lo que aparece cuando se revisa el flujo de valor

Cuando revisamos el proceso de generación de valor completo, desde la solicitud del cliente hasta la entrega final, el crecimiento desordenado se hace visible de golpe.

Aparecen duplicidades de funciones, dos o tres áreas haciendo variaciones del mismo trabajo sin saberlo, aparecen controles que se instalaron para resolver un problema que ya no existe y que nadie retiró, aparecen retrabajos que la organización considera normales porque siempre han estado ahí.

Y aparece algo que hace unos años no estaba en la lista: trabajo manual que probablemente tus competidores ya no están haciendo, y que por eso pueden generar más utilidad con la misma venta.

Esa última categoría es la que más rápido se está ampliando, la brecha entre una organización que automatizó lo automatizable y una que no, se traduce directamente en margen.

Por qué hacerlo en crisis sale tan caro

Implementar esta disciplina cuando ya no queda alternativa tiene efectos secundarios que rara vez se anticipan.

No hay tiempo para evaluar ni desarrollar al mejor talento para las posiciones específicas que la nueva estructura requiere, se llenan los puestos con quien está disponible, no con quien corresponde.

Se limita la capacidad de generar transiciones ordenadas. Una transición bien hecha implica movimientos de personas, entrega de puesto y un período de estabilización de la gestión nueva. Nada de eso cabe en una decisión que hay que ejecutar en seis semanas.

Hay variables críticas del negocio que en ese momento no se entienden ni se monitorean. Se corta sobre un mapa incompleto, y los efectos aparecen meses después en calidad, en servicio o en un proceso que quedó sin dueño.

El resultado es una serie de riesgos adicionales que eran perfectamente evitables.

El recorte del 10% que sale más caro que no hacer nada

Muchas organizaciones en crisis terminan decidiendo reducir un 10% de la planilla de manera indiscriminada, generalmente parejo entre áreas para que nadie pueda alegar trato desigual.

Es la decisión que más daño hace, por dos razones.

La primera es que no mejora la competitividad, porque corta igual donde sobra y donde falta, la organización queda más pequeña haciendo exactamente lo mismo, con menos gente.

La segunda es lo que se paga después: destrucción de cultura, fuga del talento que sí tenía opciones afuera, procesos truncados a los que les faltó una pieza, fallas y problemas de calidad que nadie anticipó porque nadie tuvo tiempo de mirar el proceso completo antes de cortar.

Un recorte parejo es la confesión de que la organización nunca supo dónde estaba realmente la grasa.

Qué se ve cuando el ejercicio se hace bien

Hay dos parámetros que permiten diagnosticar una estructura sin necesidad de un proyecto completo, y cualquier directivo puede revisarlos esta semana.

Los niveles jerárquicos. Una organización sana rara vez necesita más de seis niveles entre el director general y el nivel operativo, y las mejor diseñadas operan con cinco.

El tramo de control. El número de reportes directos por líder debería ubicarse entre ocho y catorce en la mayoría de las funciones, cuando el promedio de la organización está en cinco, hay demasiados líderes liderando demasiado poco.

En uno de los grupos manufactureros donde acompañamos el rediseño, la organización eliminó un nivel jerárquico completo y amplió los tramos de control, dejando espacio para crecer sin agregar estructura. El impacto anual se dio en varios cientos de miles de dólares y en mejor coordinación, y los tiempos de pedidos mejoraron sustancialmente.

Lo hemos hecho también en instituciones financieras, donde la lógica es idéntica aunque el proceso de generación de valor sea completamente distinto, la grasa se acumula igual en una planta que en una operación de servicios, sólo cambia dónde se esconde.

Y hay un matiz que conviene subrayar, porque es el que separa este ejercicio de un recorte: identificar la oportunidad no es lo mismo que ejecutarla de golpe, el plan inicial suele capturar sólo una fracción de lo identificado, de manera escalonada.

Cuando el ejercicio se hace con tiempo, buena parte de esa oportunidad se captura mediante rotación natural, reasignación interna y transiciones planificadas, sin necesidad de una salida masiva. Esa es una diferencia que sólo existe cuando hay margen para decidir.

No es un ejercicio de costos, es un ejercicio de diseño

Se habla de esto como si fuera una conversación de reducción de gastos, y esa lectura se queda corta.

El ahorro está y suele ubicarse entre el 15% y el 20% del costo de planilla, lo cual en la mayoría de las empresas de la región es una cifra relevante, porque la nómina representa entre el 30% y el 60% del costo operativo total y los costos laborales no salariales agregan alrededor de un 51% sobre el salario base.

Pero el ahorro es la consecuencia, no el objetivo, el objetivo es hacer las cosas de manera diferente para que impacten la productividad.

Cuando la organización se diseña alineada a la generación de valor, partiendo de claridad estratégica, el resultado no es sólo eficiencia. Son decisiones más rápidas porque hay menos capas que atravesar, procesos limpios porque se eliminaron los controles que no controlaban nada, y una capacidad de adaptación que la organización conserva después de que el proyecto termina.

La evolución de la estructura debería ser un ejercicio deliberado, estructurado y hecho desde una perspectiva macro y objetiva, no el producto de las urgencias de cada área, ni de qué responsable exige más y grita más fuerte.

Una reflexión para la alta dirección

La pregunta que vale la pena hacerse no es si tu estructura es la correcta, porque casi nadie puede responderla con certeza.

Es más simple: ¿cuándo fue la última vez que alguien miró el organigrama completo con criterio de diseño, y no para resolver una vacante?

Si la respuesta es que nunca, o que fue durante la última crisis, entonces la estructura actual es el resultado acumulado de decisiones que se tomaron una por una, cada una razonable en su momento, ninguna pensada en función del conjunto.

Eso no es un problema urgente hoy, ese es exactamente el punto, y también la razón por la que casi nadie lo atiende hasta que ya lo es.

¿Cuándo fue la última vez que revisaron el organigrama completo con criterio de diseño?

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