Hay una pregunta que rara vez se hace en las juntas directivas de empresas medianas en América Latina, y cuya ausencia tiene consecuencias directas en el P&L: ¿Sabemos exactamente cómo se genera valor en esta organización, desde que llega un pedido hasta que llega el ingreso? La mayoría de los equipos directivos tienen una respuesta aproximada. Un organigrama. Un mapa de procesos en algún servidor que nadie actualiza. Una certificación ISO que se renueva cada tres años. Pero

Hay una escena que se repite con llamativa regularidad en las juntas directivas de empresas medianas en América Latina. El equipo directivo regresa de un congreso, termina de leer un libro de management o contrata a una firma de consultoría global, y llega con una conclusión: necesitamos desarrollar líderes más como los de ese caso de éxito que acaban de conocer. Se definen competencias. Se diseña un programa de desarrollo. Se contrata a los coaches correctos. Y un año despué

Hay una conversación que se repite casi sin variación en las medianas empresas de América Latina. El Director General reconoce que "el talento es lo más importante" y en la siguiente frase aprueba un recorte al presupuesto de RRHH porque "no genera ingresos directos". El área queda atrapada entre un discurso que la eleva y una realidad operativa que la reduce a procesar contratos, gestionar incapacidades y apagar conflictos laborales. No es hipocresía. Es el resultado lógico