Vendes en tres minutos y resuelves en tres semanas

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

Piensa en la última vez que algo te salió mal como cliente de una empresa grande.

Comprar te tomó minutos. Había un canal claro, alguien con nombre atendiéndote, un sistema que te confirmó la operación de inmediato y un recordatorio automático por si se te olvidaba pagar.

Resolver el problema te tomó semanas, te hizo repetir la misma historia a cuatro personas distintas y terminó dependiendo de que alguien, por buena voluntad, decidiera hacerse cargo.

Esa asimetría no es casualidad ni mala suerte. Es el resultado de una decisión de diseño que nadie tomó conscientemente, y que casi todas las organizaciones repiten.

Los procesos que capturan el ingreso se diseñan, se miden y se defienden, los procesos que resuelven los problemas del cliente se improvisan, y el cliente lo nota antes que nadie adentro.

El proceso que tiene dueño y el que no

La diferencia entre los dos no es de importancia declarada, porque si le preguntas a cualquier comité directivo si el servicio al cliente es importante, la respuesta es obvia, la diferencia es estructural.

El proceso de venta tiene un dueño con nombre, tiene una meta mensual, tiene presupuesto propio, tiene un sistema que lo soporta y tiene a alguien en el comité que responde por él todos los meses. Si se rompe, se sabe el mismo día.

El proceso de resolución, en cambio, suele estar repartido entre tres o cuatro áreas que reportan a jefes distintos. No tiene un dueño único, no tiene una meta propia, y la métrica que existe, cuando existe, mide cuántos casos se cerraron y en cuánto tiempo, no cuántos problemas se resolvieron. Son dos cosas distintas y la segunda es la que el cliente evalúa.

Un caso se cierra cuando alguien lo marca como cerrado. Un problema se resuelve cuando el cliente deja de tenerlo. Entre esas dos definiciones cabe buena parte de la rotación de clientes de cualquier empresa de servicios.

El cliente no ve tu organigrama, ve una sola empresa

Esta es la parte que desde adentro cuesta más ver, porque adentro la separación entre áreas es evidente, legítima y necesaria para operar.

Para el cliente no existe, el cliente no sabe que su problema empieza en comercial, pasa por operaciones, requiere una autorización de crédito y termina en facturación. Lo que percibe es que la empresa le pregunta tres veces lo mismo, que nadie le da una fecha y que cada persona con la que habla sabe una parte.

Cada traspaso entre áreas, que adentro es invisible porque todos hicieron su parte, afuera se siente como desorden.

Lo señalamos cuando hablamos del flujo de valor, la parte operativa suele ejecutar sin entender el impacto que genera aguas abajo y por eso no sabe cómo su trabajo afecta lo que recibe el cliente final. En los procesos de captura eso importa poco porque el recorrido es corto y está diseñado. En los de resolución importa mucho, porque el recorrido es largo y nadie lo dibujó completo.

Lo que encontramos cuando se mide el servicio contra la cultura

Hace varios años empezamos a cruzar dos mediciones que normalmente viven separadas, la percepción del cliente y el estado de la cultura organizacional, en un grupo de restaurantes franquiciados por un mismo dueño, con marcas, tipos de comida y ubicaciones distintas.

Lo que apareció al cruzar los resultados fue más contundente de lo que anticipábamos.

Existía una correlación fuerte entre las variables de liderazgo y compromiso de cada equipo, el Net Promoter Score de ese local y sus resultados de rentabilidad, tanto en ticket promedio como en ventas totales. Los locales con mejor liderazgo tenían clientes más satisfechos, y los locales con clientes más satisfechos facturaban más, la cadena estaba en los números, no en la intuición.

A partir de ese diagnóstico se hicieron acciones controladas y movimientos específicos de personal en uno de los locales. Seis meses después, el restaurante que generaba los peores resultados del grupo era el número uno.

Apareció además un hallazgo que seguimos encontrando en casi todas las operaciones de servicio, había diferencias marcadas de percepción entre el personal de cocina y el de atención al cliente. Dos culturas conviviendo bajo el mismo techo, con lecturas muy distintas del mismo liderazgo. Y la costura entre esas dos culturas es exactamente donde el cliente se para cuando algo sale mal.

Y se puede mover, si alguien decide moverlo

En el grupo de servicios de Centroamérica que acompañamos durante tres años, la orientación al cliente creció alrededor de 20% medida con el mismo instrumento, en el mismo universo, junto con la efectividad de equipo que creció cerca de 26%.

Vale la pena notar que esas dos subieron juntas, porque no es coincidencia. La orientación al cliente no es una actitud que se pida en una capacitación de servicio, es lo que queda cuando los equipos funcionan, cuando saben qué se espera de ellos y cuando tienen un camino para resolver sin pedir permiso tres veces.

No hubo un programa de servicio al cliente en ese proyecto, hubo claridad de conductas, mecanismos de comunicación y líderes habilitados, y la orientación al cliente se movió como consecuencia.

Tres cosas que sí se pueden hacer

La primera es darle un dueño al proceso de resolución, con autoridad real para decidir sobre áreas que no le reportan. Sin esa autoridad no es un dueño, es alguien que convoca reuniones donde se informa que el caso sigue abierto, esta es la decisión más incómoda de las tres y es la que más cambia el resultado.

La segunda es cambiar la métrica, de casos cerrados a problemas resueltos, y preguntarle al cliente, no al sistema. Mientras el indicador premie el cierre, la organización va a optimizar el cierre, que es la Ley de Goodhart operando en silencio. Un caso que se cierra tres veces no son tres casos atendidos, es un problema que nadie resolvió.

La tercera es dibujar el recorrido de un problema con el mismo rigor con que está dibujado el recorrido de una venta. No el proceso ideal que está documentado, sino el real, con los tiempos de espera entre áreas, los puntos donde el cliente tiene que repetir información y los lugares donde el caso se detiene porque falta una autorización que nadie sabía que hacía falta. Ese ejercicio incomoda, y esa incomodidad es el hallazgo.

La objeción que hay que tomar en serio

No todo problema merece un proceso diseñado, y conviene decirlo porque el exceso contrario también destruye valor.

Una organización que diseña un procedimiento formal para cada excepción termina con un aparato de gobierno que consume más de lo que ahorra, y hay productos y segmentos donde el costo de atender cada caso con ese nivel de rigor simplemente no cierra.

Montar una estructura de resolución de clase mundial para un producto de margen bajo y volumen alto es una decisión que se ve bien en el discurso y mal en el estado de resultados.

La distinción útil es cuáles son los procesos clave, los que sostienen lo que el cliente está dispuesto a pagar y ahí sí conviene que el recorrido de un problema esté tan diseñado como el de una venta, en el resto, con que exista un dueño y un camino claro suele bastar.

Una reflexión para la alta dirección

La pregunta que vale la pena hacerse no es si el servicio al cliente es importante para la organización, eso ya está contestado en todas las láminas.

La pregunta es más incómoda y más útil:

¿Quién responde en el comité directivo por el tiempo que tarda un cliente en resolver un problema?

Con la misma claridad con que alguien responde por la meta de ventas del mes. Si la respuesta es que nadie en particular, entonces ese proceso no está sin dueño por casualidad, está sin dueño porque nunca se decidió que lo tuviera.

Y conviene tenerlo presente, el costo de eso no aparece como una línea en el estado de resultados. Aparece como clientes que no vuelven, y esos no se despiden ni explican por qué.

¿Cuánto tarda hoy un cliente tuyo en resolver un problema, y quién responde por ese número en el comité?

Si esa pregunta no tiene respuesta clara en tu organización, hablemos.

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