La IA no va a eliminar a tus mandos medios. Va a dejar ver a cuáles nunca desarrollaste.
Un curso de liderazgo no es una estrategia de liderazgo, y la IA está a punto de cobrar esa diferencia.
Por Carlos Molina | Transilient Consulting
La capa del medio ya tiene fecha
Gartner lo dice sin rodeos: para 2028, el 56% de los CEOs espera usar la IA para quitar capas de mandos medios (Gartner). La semana pasada, en un foro en Singapur que recogió Caixin Global, el presidente de Zhaopin, una de las plataformas de empleo más grandes de China, fue más lejos y dijo que la mayoría de los mandos medios van a desaparecer.
En América Latina esto no va a llegar con la tecnología, va a llegar con el presupuesto. En los próximos meses muchos comités van a ver una línea de herramientas de IA y, al lado, la nómina de jefaturas, y alguien va a preguntar por qué se pagan las dos.
El mismo artículo de Gartner trae un dato que se cita menos y que importa más. Los líderes están siendo promovidos más rápido y con menos tiempo para formar criterio a partir de la experiencia. Gartner lo llama experience starvation: hambre de experiencia, la IA no resuelve ese problema. Lo agrava, porque se lleva justo las tareas rutinarias donde antes se aprendía el oficio.
Lo que la IA reemplaza y lo que deja al descubierto
La IA sí puede hacer buena parte de lo que hoy ocupa el día de una jefatura: consolidar reportes, dar seguimiento a pendientes, preparar minutas, pasar información de arriba hacia abajo. Si eso es todo lo que hace un mando medio, el recorte tiene lógica.
Para América Latina, el dato más útil viene de la OIT y el Banco Mundial. Entre 30% y 40% del empleo de la región está expuesto de alguna forma a la IA generativa, pero solo entre 2% y 5% está expuesto a automatización (OIT y Banco Mundial, 2024). Entre 8% y 12% podría ganar productividad, y entre 14% y 21%, sobre todo en comercio, hoteles y restaurantes, cae en lo que el estudio llama "la gran incógnita": puestos que pueden terminar automatizados o potenciados según cómo se adopte la tecnología.
Dicho de otra forma, en la región la IA no decide sola qué trabajo desaparece. Lo decide en buena parte cómo se organiza y se lidera el trabajo alrededor de ella. El mismo estudio advierte que casi la mitad de los puestos que podrían ganar productividad no lo lograrán por falta de acceso a herramientas digitales en el trabajo.
Hace unas semanas escribimos que muchos mandos medios no están liderando, están tapando huecos: ejecutan el trabajo de su equipo porque nadie definió qué significa liderar y el sistema premia ejecutar. Esa jefatura es la más expuesta, porque su valor está en tareas que una máquina hace más rápido.
Lo que la IA no hace es desarrollar a una persona, decidir con criterio cuando los datos no alcanzan, o sostener a un equipo en medio de un cambio. Gartner lo resume en una frase: en lugar de ampliar el tramo de control de los gerentes, hay que usar la IA para ampliar su tramo de valor.
El problema es que ese líder de valor no aparece solo, se forma. Y ahí es donde la mayoría de las empresas medianas de la región llega con las manos vacías.
Por qué en LATAM el desarrollo de líderes casi siempre falla
En nuestra experiencia, a las empresas de la región no les entusiasma desarrollar líderes. No es mala voluntad, es que lo ven como un gasto de formación y no como una decisión sobre la capacidad que la empresa va a necesitar en dos o tres años.
El patrón se repite casi igual en cada organización:
Se compra un curso, no un programa. Un taller de dos días, un proveedor, una lista de asistencia, nadie lo conectó con los objetivos del negocio del año siguiente.
Recursos Humanos no tiene presupuesto para más. Y como no puede demostrar retorno, el presupuesto del año siguiente es igual o menor.
Pocos proveedores conectan talento con resultados. La oferta del mercado vende contenido, muy pocos diseñan el desarrollo alrededor de una variable de negocio y la miden.
El curso no se repite. Los líderes que llegan después, por promoción o por contratación, nunca lo reciben. En dos años, buena parte de las jefaturas habla otro idioma de liderazgo.
El conocimiento no se construye, se acumula. Cada líder aprende a su manera, según el jefe que le tocó y los incendios que tuvo que apagar. La cultura de liderazgo termina siendo casuística: depende de quién, no de cómo.
El resultado es una organización donde el liderazgo existe por accidente, funciona en algunas áreas y no en otras, y nadie puede explicar bien por qué.
Con la IA, ese accidente sale caro. Cuando el comité pregunte qué jefaturas aportan valor más allá de coordinar, la empresa no va a tener con qué responder.
De curso a sistema
La diferencia entre un curso y una estrategia de desarrollo no es la duración ni el presupuesto. Es que la estrategia se diseña desde lo que la empresa necesita ser, y se mantiene viva cuando cambian las personas.
En la práctica, un sistema de desarrollo de líderes tiene cuatro piezas:
Parte de los objetivos futuros, no del catálogo. Primero se define qué decisiones van a tener que tomar las jefaturas en los próximos dos o tres años: integrar una adquisición, operar con equipos que mezclan personas y agentes de IA, crecer sin agregar niveles, el contenido sale de ahí.
Define qué significa liderar aquí. Comportamientos observables, escritos, que se usan para promover, evaluar y dar retroalimentación. Sin eso, cada jefe inventa su propia versión.
Tiene una puerta de entrada permanente. Todo líder nuevo pasa por el mismo recorrido, sea promovido o contratado. Así el conocimiento y la cultura se transmiten por diseño y no por suerte.
Se mide contra el negocio. Una variable, una línea base y un dueño en la línea, como explicamos en este artículo sobre programas de liderazgo.
La IA, bien usada, ayuda a construir ese sistema. Puede llevar práctica, retroalimentación y casos de la propia empresa a cada jefatura en su día a día, algo que un taller de dos días nunca logró. Gartner lo plantea igual: los líderes que aprovechen este cambio pueden acelerar el desarrollo de habilidades en sus equipos.
Cuando se hace con continuidad, se nota en los números. En un grupo de servicios en Centroamérica que acompañamos por tres años, habilitar a los líderes de forma estructurada llevó a que sus colaboradores recomienden la empresa 77% más.
Antes de aprobar el recorte
Si tu comité ya está hablando de quitar capas con IA, hay tres preguntas que conviene responder primero:
¿Qué van a tener que decidir tus jefaturas en 2028 que hoy no deciden? Si no hay respuesta, el recorte se va a hacer por costo y no por diseño.
¿Todos tus líderes recibieron la misma formación, o solo los que estaban el año del curso? La respuesta muestra si tienes un sistema o un evento.
¿Puedes distinguir, con evidencia, a las jefaturas que desarrollan gente de las que solo coordinan? Si no puedes, vas a recortar parejo. Te vas a quedar sin los líderes que sí sostenían la operación y con el mismo desorden, ahora sin nadie que lo absorba.
La IA va a ordenar la capa del medio de las empresas de la región, con o sin plan. La decisión que sí está en tus manos es si esa capa llega formada para crear valor o llega expuesta.
En Transilient diseñamos sistemas de desarrollo de líderes conectados a la estrategia y a los resultados del negocio, para empresas medianas en América Latina. Si estás preparando el presupuesto de talento del próximo año, conversemos.
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