Tu equipo está jugando a ciegas, y no es porque no midas.

Es porque mides demasiado, o porque sólo mides lo que es fácil de medir.

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

"Lo que no se mide no se administra" es probablemente la frase más citada y peor aplicada de la gestión empresarial.

Algunas organizaciones la interpretaron como un mandato para medir cualquier cantidad de cosas, y descubrieron que sobre medir tampoco permite gestionar, sólo genera confusión y distracción. Otras se fueron al extremo contrario, ahí medir se percibe como un trabajo extra que no es tan importante, así que se hacen reportes para justificar y defender los resultados del área, no para tomar decisiones.

Entre esos dos extremos hay una oportunidad enorme que casi nadie está tomando: diseñar de manera estructurada la información que realmente habilita la gestión en los tres niveles de la organización, estratégico, táctico y operativo y que permite identificar las interdependencias y las relaciones de causa y efecto entre procesos, de manera transversal.

Un partido de béisbol lo explica mejor que cualquier marco teórico

Conforme cada jugador pasa al bate se van contabilizando los strikes, las bolas, los hits. Todos los que están en el partido conocen las reglas, y la información actualizada del juego define la táctica.

La manera de encarar el turno cuando estamos en el primer inning con el primer bateador no tiene nada que ver con la de estar en el último inning, con las bases llenas, dos strikes y tres bolas. Es el mismo jugador, el mismo talento, pero la decisión correcta es distinta porque el contexto es distinto, y ese contexto está en el marcador.

Lo interesante es que cada jugador tiene claro su papel y puede usar su talento y su creatividad para aportar a ganar el juego.

En las organizaciones, en cambio, hay muchos jugadores jugando a ciegas. No tienen información del marcador, no entienden en qué momento del partido están, y por lo tanto tampoco pueden maximizar su contribución, sencillamente porque no están claros de cómo.

No es un problema de talento ni de compromiso, es un problema de información.

Por qué las organizaciones terminan jugando sin marcador

El esfuerzo de medición casi siempre nace en cada área por separado. Alguien necesita capturar información, arma una hoja de cálculo, y empieza a registrar lo producido.

Ese arranque es sano, el problema es que rara vez pasa de ahí. Y cuando se queda ahí, aparecen los mismos seis obstáculos en casi todas las organizaciones que hemos acompañado:

¿Quién captura y cómo? No está definido el método ni el responsable de generar la información, así que depende de la disciplina individual de quien la lleva.

La relevancia. Se mide lo que se puede, no lo que importa.

La consistencia. No hay un estándar de qué se mide ni en qué unidades, tiempo, costo, piezas  así que cada área habla un idioma distinto y los números no se pueden comparar entre sí.

La confiabilidad. Errores de digitación, conversiones mal hechas, ausencia de auditoría. Cuando alguien encuentra un número mal en una reunión de dirección, se pierde la confianza en todo el tablero, no sólo en ese dato.

El acceso. La información existe, pero no llega a quien tiene que decidir con ella, o llega tarde.

La mezcla de tipos de indicador. Hay métricas que dicen qué pasó, las de resultado, o lagging y métricas que anticipan lo que va a pasar, las de predicción, o leading. La mayoría de los tableros están llenos de las primeras y vacíos de las segundas.

Esa última distinción es la que más cuesta y la que más cambia las cosas, un indicador de resultado te dice cómo cerró el trimestre cuando ya no puedes hacer nada. Un indicador de predicción te avisa en la semana tres que el trimestre viene mal.

Cada nivel necesita ver una cosa distinta

Un error frecuente es construir un solo tablero y repartirlo hacia arriba y hacia abajo. No funciona, porque cada nivel toma decisiones distintas y por lo tanto necesita información distinta.

Nivel	¿Qué necesita ver?	¿Qué decisión habilita?
Alta dirección	Métricas de resultado agregadas: rentabilidad, participación de mercado, valor del cliente en el tiempo	Dónde asignar capital y cuándo corregir el rumbo
Gerencias y jefaturas	El puente entre causa y efecto: conversión del embudo, tiempo de ciclo, adherencia al plan	Dónde intervenir antes de que el trimestre se pierda
Nivel operativo	Indicadores de predicción en tiempo real: piezas por hora, tiempo de respuesta, cumplimiento del turno	Qué corregir hoy, en el turno en curso

Cuando la alta dirección recibe un tablero saturado de detalle operativo, el efecto es el contrario al buscado, se satura la atención y se termina decidiendo por intuición de todas formas.

Y cuando esos tres niveles no están conectados por una lógica de causa y efecto, ocurre algo que se ve en muchísimas organizaciones de la región: la estrategia vive en un documento, la operación vive en otro mundo y nadie puede explicar cómo lo segundo mueve lo primero.

El efecto silo y las métricas que se contradicen

Hay una consecuencia de que cada área diseñe sus propios indicadores sin una lógica común, y es que terminan compitiendo entre sí.

Ventas persigue volumen y lo consigue, finanzas mira la cartera de cobro y ve que empeoró. Ambas áreas están cumpliendo su indicador, ambas están haciendo bien su trabajo según cómo se les mide, y la organización en conjunto está peor.

A eso se suma un fenómeno que aparece cuando no hay priorización explícita: todos los indicadores parecen tener el mismo peso. Si un tablero tiene cuarenta métricas y ninguna está ponderada, la atención gerencial se reparte de manera pareja entre lo que decide el negocio y lo que no.

Y en el nivel operativo aparece el problema más dañino de todos, que es cuando la métrica se percibe como fiscalización y no como herramienta de autogestión. Ahí la gente deja de usar el indicador para mejorar y empieza a usarlo para protegerse, con el costo adicional de dedicar tiempo crítico a alimentar datos manualmente en lugar de ejecutar la operación.

No hace falta un sistema sofisticado, hace falta claridad

Es común escuchar que para esto se necesitan sistemas complejos e inversiones grandes, de lo contrario es imposible medir.

Depende mucho del giro del negocio, pero hemos encontrado que con frecuencia no se requiere ni siquiera una hoja de cálculo. Hemos montado tableros en pizarras físicas donde el equipo registra y contabiliza los resultados del día, y funcionan.

Funcionan porque el valor no está en la herramienta, está en tres cosas: que la métrica sea la correcta, que el equipo entienda qué decisión habilita, y que la información esté disponible cuando hay margen para actuar.

Esto explica una paradoja frecuente en la región. Se ha adoptado la tecnología de visualización , las herramientas de inteligencia de negocios están por todas partes, pero no la cultura analítica ni el gobierno de los datos. El resultado son tableros estéticamente impecables, llenos de gráficos atractivos, conceptualmente desalineados y alimentados con datos en los que nadie confía del todo.

Ahí es donde entra el trabajo del líder

Este no es un problema que resuelve el área de tecnología ni el analista de datos.

Requiere que los líderes entiendan cómo se genera valor de manera transversal en la organización, no sólo dentro de su área. Requiere identificar qué variables realmente mueven el resultado, y descartar el resto con disciplina, y requiere encontrar la forma más efectiva de comunicarlas al equipo, porque un indicador que el equipo no entiende no cambia ninguna conducta.

Esa última parte se subestima mucho, la diferencia entre un tablero que se mira y un tablero que se usa casi nunca está en el diseño del gráfico, está en si la persona que lo ve sabe qué se espera que haga distinto mañana.

Formalizar la gestión de datos, ahora que hay con qué

El primer paso arranca por cada área, pero el salto ocurre cuando la organización formaliza e institucionaliza la gestión de datos como una capacidad propia y no como un esfuerzo individual de quien tiene la iniciativa.

En el contexto actual, con lo que la inteligencia artificial permite hacer sobre volúmenes de información que antes no eran manejables, ese salto puede convertirse en un punto de inflexión real en la manera de gestionar la organización.

Con una condición, y es la misma que aplica a cualquier uso serio de estas herramientas: sirve para procesar y anticipar, no para decidir qué importa. Esa sigue siendo una decisión de negocio que toman las personas.

Una reflexión para la alta dirección

No se trata de medir por medir.

Se trata de evolucionar de manera intencionada y priorizada, desde el punto donde está hoy la organización, hasta tener la capacidad de proveer la información que habilita a los equipos a accionar de acuerdo con su rol.

La pregunta que vale la pena hacerse no es cuántos indicadores tiene tu organización, casi siempre son más de los necesarios. La pregunta es si alguien puede explicar, sin dudar, cómo el indicador que mira el supervisor de turno se conecta con el número que mira la junta.

Si esa cadena no se puede trazar, entonces hay dos tableros distintos midiendo dos empresas distintas, y el equipo está jugando sin saber el marcador.

Y un equipo que no sabe en qué inning está no puede decidir cómo batear.

¿Puedes trazar en tu organización la cadena completa, desde el indicador operativo hasta el resultado que mira la alta dirección?

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