Habilitar a tus líderes de forma estructurada no mejora sólo el liderazgo, mejora todo lo demás.

Tres años después de enseñarles a dar retroalimentación y reconocimiento, hoy sus colaboradores recomiendan la empresa 77% más.

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

Acabamos de entregar los resultados del estudio de cultura organizacional y orientación al cliente de un grupo de servicios en Centroamérica, y es la tercera vez que medimos las mismas variables en la misma organización.

Esa continuidad es poco común y vale la pena explicar por qué importa, una medición aislada te dice cómo está la organización hoy, y sirve para poco más que confirmar intuiciones. Tres mediciones consecutivas con el mismo instrumento te dicen otra cosa: qué se movió, en qué dirección y a qué velocidad, deja de ser una fotografía y pasa a ser evidencia de si lo que se hizo funcionó.

La primera medición no nació como un diagnóstico de clima, nació como línea base de un programa de definición estratégica y alineación de la cultura hacia los objetivos que la empresa se había planteado.

Seis indicadores, ninguna excepción

En dos años, el compromiso creció alrededor de 15%, la retención casi 14%, la alineación organizacional 15%, la orientación al cliente 20% y la efectividad de equipo cerca de 26%.

Ninguno bajó, ni un solo año.

Ese detalle importa más que la magnitud de cualquiera de ellos por separado. Cuando en una medición de cultura sube un indicador y bajan otros, normalmente estás viendo el efecto de una iniciativa puntual que movió algo y desatendió el resto. Cuando suben todos a la vez, de manera sostenida, lo que estás viendo es un cambio en la dinámica general de la organización.

El que más se movió fue el eNPS, que creció alrededor de 77%, ese indicador mide la disposición del colaborador a recomendar a su organización como lugar de trabajo, y es especialmente difícil de mover porque no responde a iniciativas cosméticas, responde a cómo se siente trabajar ahí todos los días.

La parte interesante está en la dimensión de liderazgo

El instrumento mide cuatro categorías dentro de la dimensión del líder, y ahí aparece el hallazgo que explica todo lo demás.

Las expectativas claras, que ya partían del nivel más alto de las cuatro, crecieron cerca de 7%. La gestión del líder subió 18%, la retroalimentación 21%, y el reconocimiento y agradecimiento creció 77%.

Era, con diferencia, el peor indicador de toda la organización, y aquí conviene no maquillar el dato: después de crecer 77% en dos años, sigue siendo el más bajo de las cuatro categorías. El avance es considerable y el trecho por recorrer sigue siendo enorme.

Pero la dirección y la velocidad dicen algo relevante, y es que se movió porque alguien decidió moverlo.

En la edición anterior de este boletín señalamos que la retroalimentación y el reconocimiento son consistentemente las dos categorías peor evaluadas en las organizaciones de la región, este caso muestra qué pasa cuando una organización decide atacar exactamente esas dos.

Qué se hizo, concretamente

No hubo una intervención mágica ni un taller que lo cambió todo, hubo un programa que avanzó paso a paso durante tres años, con tres componentes.

Se definieron las conductas clave de la cultura. No valores en una pared, conductas observables que la organización podía reconocer, medir y exigir.

Se diseñaron e implementaron los mecanismos de comunicación que la organización necesitaba para sostener esas conductas, porque una conducta que no se comunica de manera sistemática no se instala.

Se habilitó a los líderes con métodos y herramientas concretas para dar retroalimentación y reconocimiento a sus colaboradores.

Ese tercer componente es el que más se subestima y el que explica el salto, la mayoría de los líderes no dejan de reconocer porque no quieran, dejan de hacerlo porque nadie les enseñó cómo, cuándo ni con qué frecuencia, y porque no existe ningún mecanismo que lo vuelva parte de su rutina en lugar de un gesto ocasional.

Por qué el líder inmediato es la palanca

Los datos globales apuntan de manera consistente en la misma dirección. Estudios de Gallup indican que el gestor directo explica hasta un 70% de la varianza en el compromiso de los colaboradores.

Es un porcentaje enorme, y significa que buena parte de lo que las organizaciones atribuyen a problemas de cultura o a falta de compromiso son en realidad brechas específicas de competencias en los mandos: comunicación, retroalimentación, delegación, empatía.

El costo de no atenderlo se paga en rotación, en fricción operativa y en la productividad que se pierde cuando los equipos trabajan desalineados, ninguna de esas tres cosas aparece como línea en el estado de resultados, y las tres se pagan igual.

Lo que hace la diferencia no sólo es el programa, es la alineación

Hemos visto buenas iniciativas de desarrollo de liderazgo en áreas específicas, y generan impacto real dentro de su perímetro, pero nada es comparable a cuando todos los esfuerzos apuntan en la misma dirección.

Este caso funcionó porque el programa de cultura no era un programa de recursos humanos, era el vehículo de una estrategia, la línea base no se levantó para saber cómo estaba el clima, se levantó para medir el punto de partida de un cambio que la organización ya había decidido hacer.

Esa diferencia de origen determina casi todo lo demás, un programa de liderazgo desconectado de la estrategia produce líderes mejor entrenados que siguen operando en un sistema que premia otra cosa, un programa conectado a la estrategia cambia lo que la organización premia, y entonces la conducta se sostiene sola.

La objeción que hay que tomar en serio

Existe una crítica legítima a este tipo de argumento y conviene ponerla sobre la mesa.

Responsabilizar únicamente al liderazgo individual simplifica en exceso el problema en América Latina, los salarios no competitivos, la infraestructura deficiente, los procesos burocráticos y la inestabilidad macroeconómica afectan la retención y la calidad de manera comparable a la calidad del liderazgo. Capacitar líderes sin considerar la estructura salarial u operativa puede generar frustración y producir poco impacto real.

Esa objeción es correcta y este caso no la contradice, la matiza, en las respuestas abiertas de la misma medición, el tema de salarios y condiciones laborales seguía apareciendo entre los cinco más mencionados, aunque perdió peso relativo con los años.

La lectura honesta es que el liderazgo es una palanca poderosa, no la única, y que funciona cuando el resto del sistema no la está contradiciendo activamente.

Una reflexión para la alta dirección

Hay una pregunta que casi ninguna organización puede responder con datos, y es si lo que hizo el año pasado en materia de cultura y liderazgo sirvió de algo.

No sólo porque no se mida, muchas miden, es porque se mide una vez, se cambia el instrumento al año siguiente, o se mide sólo cuando hay una crisis que justifique la encuesta, sin continuidad metodológica no hay manera de saber si el movimiento es real o es ruido.

La pregunta que vale la pena hacerse no es cuál es tu indicador de compromiso, es si puedes ponerlo al lado del de hace dos años, medido igual, y explicar la diferencia.

Y si tu peor indicador hoy es el reconocimiento, como lo es en la mayoría de las organizaciones de la región, vale la pena saber que ese es también el que más rápido se mueve cuando alguien decide moverlo.

¿Puedes comparar tu indicador de compromiso de este año con el de hace dos, medido de la misma forma?

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