Este año el programa de liderazgo sí puede dar resultados

Tres decisiones que hay que tomar antes de aprobarlo, no después de ejecutarlo.

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

En las próximas semanas, buena parte de las empresas de la región va a aprobar el presupuesto del año que viene, y en casi todas habrá una línea de desarrollo de liderazgo.

Esa línea se va a aprobar o se va a recortar por una razón que rara vez se discute de frente en la sala, si alguien puede demostrar qué se obtuvo con la del año anterior. La respuesta que se suele ofrecer es el número de participantes, las horas impartidas, la calificación promedio de la evaluación de cierre y algún comentario favorable de un gerente, todo eso es cierto y nada de eso responde la pregunta.

Lo interesante es que en muchos casos el programa sí funcionó, lo que no existía era la manera de demostrarlo, y en un comité de presupuesto lo que no se puede demostrar se recorta.

La buena noticia es que eso se decide antes y no después. Hay tres piezas que, si se instalan el día de la compra, hacen que doce meses más tarde la pregunta del comité tenga respuesta. Instalarlas no cuesta más, cuesta decidir distinto.

En un comité de presupuesto, lo que no se puede demostrar se recorta.

Lo que hay que evitar: el programa huérfano

Le llamamos el programa huérfano, y es el patrón más común que encontramos cuando revisamos las inversiones en desarrollo directivo de los últimos años.

Es el programa que se compró como evento y no se diseñó como cambio al sistema, tiene proveedor, tiene calendario, tiene material, tiene lista de asistencia. Lo que no tiene es un dueño en el negocio, alineación con los objetivos estratégicos, la cultura deseada, una variable de resultado a la que estaba destinado a mover, ni una medición previa contra la cual comparar.

Nace huérfano de estrategia, por eso, cuando termina, no hay a quién preguntarle si sirvió, porque nadie del lado del negocio lo adoptó como suyo, Recursos Humanos lo ejecutó, lo reportó y lo archivó, que es exactamente lo que se le pidió.

Y aquí conviene ser justo, no es un problema de capacidad del área, un programa se vuelve huérfano en el momento de la compra, cuando las áreas no tienen “tiempo” para desarrollar, no en el de la ejecución, y la decisión de compra se ve como una actividad aislada y casi nunca incluye la pregunta de qué variable del negocio va a moverse.

Las tres decisiones que hay que tomar antes de firmar

La variable de negocio, elegida antes y no después. Si el programa no se ancla desde el inicio a una variable concreta, rotación en las áreas críticas, tiempo de ciclo, conversión comercial, reprocesos de calidad, entonces el retorno se tendrá que argumentar al final con lo que haya quedado a mano. Elegir la variable después de ejecutar no es medición, es justificación.

La línea base, levantada con el mismo instrumento. Esta es la que más se subestima, muchas organizaciones miden, el problema es que miden una vez, cambian el instrumento al año siguiente o vuelven a medir sólo cuando hay una crisis que justifique la encuesta. Sin continuidad metodológica no hay manera de distinguir un movimiento real del ruido, y el resultado es que se invierte en desarrollo durante años sin poder trazar una sola curva.

El dueño del lado del negocio. Alguien de la línea, no del área de talento, que responda por el número que el programa pretende mover. Cuando ese dueño no existe, el programa es un costo administrado por Recursos Humanos, cuando existe, es una intervención de negocio que casualmente ejecuta Recursos Humanos, y esa diferencia de encuadre cambia por completo la conversación en el comité.

Las tres se deciden en la misma reunión, la de la compra, y ninguna de las tres agrega costo al programa. Agregan una conversación de treinta minutos que hoy no está ocurriendo.

Lo que sí está medido, y conviene tener a la mano

La evidencia sobre salud organizacional es de las pocas en esta materia que se sostiene con números de mercado y no con encuestas de satisfacción.

El Índice de Salud Organizacional de McKinsey, construido sobre una base de datos de más de dos décadas, reporta que las organizaciones sanas entregan tres veces el retorno total al accionista de las organizaciones que no lo están, con independencia de la industria. Las que mejoraron su salud organizacional registraron incrementos de 18% en EBITDA después de un año.

Hay un corte que vale especialmente para las empresas de la región que están en proceso de integración. En operaciones de fusión y adquisición, las organizaciones sanas registraron una ganancia mediana de 5% en retorno al accionista a dos años, mientras que las no sanas cayeron 17% en el mismo periodo. Es la diferencia entre una fusión que crea valor y una que lo destruye, y no se explica por el precio de compra.

Lo que esos números dicen no es que la cultura sea agradable, confirman que es una variable financiera, y que se comporta como tal en el mediano plazo.

Dónde está la palanca, y por qué casi siempre está en el medio

La capa de jefaturas es el tejido conectivo de la organización, es donde la estrategia deja de ser una lámina y se convierte en una decisión concreta sobre a quién asignar, qué priorizar y qué dejar de hacer. Lo señalamos la semana pasada con el dato de Gallup sobre la varianza del compromiso, y vale la pena extenderlo a lo que ocurre alrededor de esa capa.

Cuando los mandos medios operan con criterios de decisión claros y canales definidos, la ambigüedad baja y la velocidad sube. Cuando no los tienen, cada decisión menor escala dos niveles y baja tres, y el costo de eso no aparece en ninguna línea del presupuesto porque se paga en tiempo.

La investigación de Harvard Business Review sobre sobrecarga colaborativa documenta la magnitud del problema. El tiempo que gerentes y colaboradores dedican a actividades colaborativas creció 50% o más en dos décadas, y entre el 20% y el 35% de las colaboraciones que agregan valor provienen de apenas el 3% al 5% de las personas. Dicho de otra forma, la organización depende de un puñado de personas que están saturadas, y el resto espera.

Ese cuello de botella no se resuelve con un taller de liderazgo, se resuelve definiendo quién decide qué, con qué información y en qué foro, ahí es donde el desarrollo directivo se conecta con el diseño organizacional, y ahí es donde empieza a existir un retorno que se puede calcular.

Las dos maneras de arruinar esto

Conviene decirlo, porque la versión optimista de este argumento es la que vende y no es la completa. Alinear el desarrollo de líderes a la cultura y la estrategia funciona, y tiene dos formas conocidas de salir mal.

La primera es sobredefinir. Cuando la respuesta a cada fricción es una política nueva, un código adicional y un foro más, la organización termina con un aparato de gobierno que consume más tiempo del que ahorra. Se priorizó el cumplimiento sobre la decisión, en un mercado que se mueve rápido, esa rigidez frena más de lo que ordena, y el síntoma es reconocible: reuniones para preparar reuniones, y decisiones que esperan al comité del mes.

La segunda es sobrealinear. Cuando el ajuste cultural se convierte en el criterio dominante para promover, evaluar y retroalimentar, la organización empieza a seleccionar personas que piensan igual. Se gana cohesión y se pierde diversidad cognitiva, que es justamente la capacidad de ver lo que el mercado está haciendo distinto. Una cultura demasiado homogénea es cómoda por dentro y ciega por fuera, y la ceguera no avisa antes de aparecer en los resultados.

El equilibrio no se encuentra con una fórmula, se encuentra revisando periódicamente si las reglas que se instalaron siguen habilitando decisiones o ya empezaron a sustituirlas, esa revisión es parte del diseño, no una auditoría posterior.

Cómo se ve cuando sí se hizo con línea base

En el grupo de servicios de Centroamérica que acompañamos durante tres años, la primera medición no se levantó como diagnóstico de clima, se levantó como línea base de un programa de definición estratégica y alineación de cultura. Esa diferencia de origen es la que permitió, dos años después, responder la pregunta del comité.

Medido con el mismo instrumento, en el mismo universo, el compromiso creció alrededor de 15%, la retención casi 14%, la alineación organizacional 15%, la orientación al cliente 20% y la efectividad de equipo cerca de 26%. Ninguno bajó, ni un solo año.

Ese es el punto, no es que los números sean espectaculares, es que se pueden poner uno al lado del otro y explicar la diferencia. Una organización que puede hacer eso tiene un caso de negocio, y una organización que no puede hacerlo tiene una opinión.

La objeción que hay que tomar en serio

Hay una crítica legítima a todo lo anterior, y es que buena parte de los mecanismos que se diseñaron para sostener cultura y alineación fueron pensados para organizaciones que trabajaban juntas en un mismo lugar.

El trabajo híbrido y remoto cambió cómo se asimila la cultura, cómo se observa a un líder y cómo se transmite lo que no está escrito. Los foros, las reuniones de arranque y los rituales que funcionaban en 2019 no necesariamente funcionan hoy, y la evidencia sobre qué los reemplaza todavía se está acumulando, copiar el mecanismo de hace seis años y esperar el mismo efecto es una apuesta, no un diseño.

La lectura honesta es que el principio se sostiene, alinear desarrollo de líderes con estrategia y cultura produce resultados medibles, y que los mecanismos concretos hay que volver a probarlos en el modelo de trabajo que la organización tiene hoy, no en el que tenía.

Una reflexión para la alta dirección

La pregunta que vale la pena llevar al comité de presupuesto no es cuánto costó el programa del año pasado, ese número está en el gasto y no explica nada.

La pregunta es qué variable del negocio se va a comprometer a mover el programa de este año, quién de la línea va a responder por ella, y contra qué medición previa se va a comparar. Si esas tres respuestas existen el día que se firma, dentro de doce meses habrá un caso de negocio. Si no existen, habrá otra vez una lista de asistencia y una conversación incómoda.

Y conviene anticiparlo ahora, porque el programa que no se puede defender con números no se recorta cuando falla, se recorta cuando la empresa necesita caja, que suele ser exactamente el momento en el que más falta hace.

¿Qué variable del negocio se va a comprometer a mover tu programa de liderazgo de este año, y quién de la línea va a responder por ella?

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