Tus mandos medios no están liderando, están tapando huecos

Y la organización lo lee como compromiso, cuando la realidad es que no saben cómo hacerlo mejor.

Hay un tema que se repite en las direcciones de gente de las empresas de Latinoamérica, casi siempre en el mismo tono de resignación.

La organización acaba de cerrar un ciclo de evaluación y los resultados de los equipos están dispersos, la rotación se concentra en tres o cuatro áreas específicas y cuando se revisa qué tienen en común esas áreas, la respuesta incómoda tiende a ser: el jefe. No un mal jefe en el sentido caricaturesco del término, no alguien que maltrata ni que se desentiende, al contrario, casi siempre es el que más horas mete, el que se queda cerrando lo que el equipo no alcanzó, el que responde el fin de semana.

Entonces alguien propone un programa de liderazgo, se cotiza, se aprueba una versión reducida, se ejecutan ocho sesiones y un año después los jefes están mejor entrenados y los indicadores del equipo siguen exactamente donde estaban.

El problema no era la capacitación, el problema es que esos jefes nunca dejaron de hacer el trabajo que hacían antes de ser jefes, y nadie en la organización lo notó porque se veía como entrega.

Vista desde arriba, esa persona parece indispensable.

Vista desde el equipo, esa persona es el techo.

La jefatura en modo ejecución

Le llamamos jefatura en modo ejecución, y aparece con una consistencia que ya dejó de sorprendernos en los diagnósticos que hacemos en la región.

Es el mando medio que fue promovido por ser el mejor ejecutor de su área y que, tres años después, sigue siendo el mejor ejecutor de su área. Hace las cotizaciones difíciles, atiende al cliente complicado, revisa personalmente los documentos que deberían revisar otros, corrige los errores en lugar de corregir la causa del error. Su equipo lo respeta, pero no aprende de él, porque él no tiene tiempo y tampoco sabe cómo enseñar, él resuelve.

Todo lo importante pasa por sus manos, nada se desarrolla sin su intervención, y cuando se va de vacaciones el área baja de ritmo de una manera que la organización interpreta como prueba de su valor cuando en realidad es prueba de lo contrario.

Lo que no está ocurriendo es lo que sí le corresponde al rol: dar dirección, dar retroalimentación, reconocer, desarrollar, tomar decisiones sobre su gente y sostener conversaciones difíciles antes de que se vuelvan problemas de rotación.

Eso no se dejó de hacer por falta de voluntad, se dejó de hacer porque el sistema en el que opera ese jefe premia lo primero y no mide lo segundo.

Tres condiciones de diseño que producen este patrón

Nadie definió nunca qué significa ejercer. En la mayoría de las organizaciones de la región, la descripción del puesto de un jefe enumera resultados del área, no conductas de liderazgo. Dice cuánto tiene que producir, no con qué frecuencia debe conversar con cada persona de su equipo, qué tiene que hacer cuando alguien baja el desempeño, ni cómo se espera que reconozca un buen trabajo. Un rol que no está definido no se puede evaluar, y un rol que no se evalúa termina definido por la urgencia.

El sistema premia ejecutar. Cuando la organización evalúa al jefe exclusivamente por el número de su área, el jefe hace lo racional: asegura el número con lo que sabe hacer, que es ejecutar. Desarrollar a su gente tiene retorno en doce meses, tapar el hueco de hoy tiene retorno esta tarde. Ningún discurso sobre liderazgo compite contra un sistema de incentivos que dice otra cosa.

El tramo de control no deja espacio. En los rediseños estructurales que hemos acompañado, el tramo de control promedio suele ubicarse cerca de cinco reportes directos cuando la mayoría de las funciones admiten entre ocho y catorce. Eso significa demasiados líderes liderando demasiado poco, en capas donde cada jefe tiene equipo suficiente para justificar el cargo pero no responsabilidad suficiente para que ejercer sea su trabajo principal, así que ejecuta, porque el día le alcanza.

Los datos que confirman que esto no es una anécdota

Estudios de Gallup indican que el gestor directo explica hasta un 70% de la varianza en el compromiso de los colaboradores. Es un porcentaje enorme y significa que buena parte de lo que las organizaciones atribuyen a problemas de cultura, de clima o de generación son en realidad brechas específicas de competencia en la capa de jefaturas.

En las mediciones de cultura que hemos hecho en la región, las dos categorías consistentemente peor evaluadas son la retroalimentación y el reconocimiento. No la remuneración, no la carga de trabajo, no la infraestructura, las dos conductas que definen el ejercicio del rol de jefe son exactamente las que menos ocurren.

Y el costo se paga en la salida, reemplazar a un colaborador técnico o de mando medio en la región implica de 3 a 9 meses de su sueldo cuando se suman reclutamiento, incorporación, curva de aprendizaje y la productividad que el equipo pierde durante la transición. Cuando la rotación se concentra en las áreas de los jefes que no ejercen, eso deja de ser un costo de recursos humanos y se vuelve una línea del estado de resultados que nadie está atribuyendo correctamente.

Por qué esto le toca a Recursos Humanos, y por qué casi nunca se mide

Aquí está la parte que vale la pena decir sin rodeos.

Recursos Humanos es la única área de la organización que tiene, al mismo tiempo, visibilidad sobre la estructura, sobre los resultados de clima por equipo, sobre la rotación por jefe y sobre el historial de promociones, nadie más puede cruzar esas cuatro cosas. Finanzas ve el costo agregado, las direcciones de negocio ven su propia área, la dirección general ve el resultado consolidado. El patrón solo es visible desde donde está sentado Recursos Humanos.

Y sin embargo, en la mayoría de las organizaciones de la región ese cruce no se hace, eventualmente se mide el clima general de la empresa, no el desempeño de la capa de jefaturas. Se reporta la rotación total, no la rotación por líder, se registra quién fue promovido, no si esa promoción funcionó.

La consecuencia práctica es que la conversación sobre mandos medios llega a la dirección general en forma de queja o en forma de propuesta de capacitación, que son las dos maneras más rápidas de que no pase nada. Llega sin evidencia y sin nombre propio, y una conversación sin evidencia se resuelve con opiniones, que es un terreno donde Recursos Humanos siempre pierde.

Algunas preguntas que revelan si tus jefes están ejerciendo

No hace falta un proyecto para empezar a verlo, estas cuatro preguntas se pueden responder con información que la organización ya tiene, y en conjunto dan una lectura bastante honesta.

¿Cuánta de la rotación voluntaria de los últimos doce meses se concentra en menos del 20% de los jefes?

¿Cuándo fue la última conversación de retroalimentación formal de cada jefe con cada reporte, y existe registro?

¿Qué pasa en el área cuando el jefe se ausenta una semana?

Las cuatro se responden en una semana, ninguna requiere presupuesto, y las cuatro juntas convierten la conversación con la dirección general de una opinión sobre liderazgo en un diagnóstico con evidencia.

Lo que cambia cuando se interviene sobre esto

En un grupo de servicios de Centroamérica al que acompañamos durante tres años, la intervención no fue un programa de liderazgo en el sentido tradicional. Fueron tres cosas: se definieron las conductas concretas que se esperaban de un jefe, se instalaron los mecanismos de comunicación que las sostenían, y se habilitó a los líderes con métodos específicos para dar retroalimentación y reconocimiento.

En dos años, medido con el mismo instrumento, el compromiso creció alrededor de 15%, la retención casi 14%, la efectividad de equipo cerca de 26% y el reconocimiento, que era el peor indicador de toda la organización, creció 77%.

Vale la pena subrayar lo que eso significa y lo que no.

Después de crecer 77%, el reconocimiento seguía siendo la categoría más baja de las cuatro que medimos, el avance fue real y el trecho por recorrer seguía siendo enorme, pero se movió, y se movió porque alguien lo definió, lo enseñó y lo midió, no porque los jefes se volvieran mejores personas.

La objeción que hay que tomar en serio

Existe una crítica legítima a este argumento, responsabilizar únicamente a la capa de jefaturas simplifica el problema. En la región, los salarios poco competitivos, los procesos burocráticos, la infraestructura deficiente y la inestabilidad del entorno afectan la retención de manera comparable a la calidad del liderazgo. Habilitar jefes dentro de una estructura que los contradice produce frustración, no resultados.

La objeción es correcta y conviene incorporarla, no esquivarla, el liderazgo de la capa media es una palanca poderosa, no la única, y funciona cuando el resto del sistema no la está anulando activamente. Por eso el diagnóstico tiene que mirar la estructura y los incentivos al mismo tiempo que mira las conductas, un jefe con catorce reportes y sin autoridad para decidir sobre su gente no tiene un problema de competencias.

Una reflexión para la dirección de gente

La pregunta que vale la pena llevar a la próxima conversación con la dirección general no es si hace falta un programa de liderazgo. Esa pregunta se responde siempre igual y no cambia nada.

La pregunta es si la organización sabe, con evidencia de su propia gente, cuáles de sus jefes están ejerciendo y cuáles están tapando huecos, porque si no lo sabe, está promoviendo a ciegas, capacitando a ciegas y pagando la rotación de una capa que nunca fue evaluada por lo que efectivamente hace.

Y hay algo más incómodo todavía. En la mayoría de las organizaciones que hemos diagnosticado, los jefes que no están ejerciendo son los mismos que la dirección general considera indispensables.

¿Puedes decir hoy, con datos y no con impresiones, cuáles de tus jefaturas están desarrollando a su equipo y cuáles lo están reemplazando?

Si esa pregunta no tiene respuesta clara en tu organización, hablemos.

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