Le quitamos 30% de las horas a un proceso, y ahí empezó el trabajo de verdad

El rediseño es la parte fácil, lo difícil es decidir qué hace la organización con la capacidad que acaba de liberar.

Por Carlos Molina | Transilient Consulting

Procesos es uno de los conceptos peor entendidos en las organizaciones de Latinoamérica, y eso tiene consecuencias que se pagan todos los días.

La definición es simple, un proceso es el conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, y cuando hablamos de procesos clave nos referimos a las actividades críticas que habilitan a la organización a producir algo que el cliente está dispuesto a pagar. Todo lo demás existe para sostener eso.

Para asegurar que los requerimientos del cliente se cumplan nacieron los sistemas de gestión de calidad, que documentan, estandarizan y verifican. En teoría todo eso es correcto, en la práctica la aplicación se fue compartimentalizando y, de alguna forma, desvirtuando.

Hemos trabajado con empresas certificadas en ISO 9001:2015 que tienen una colección impecable de manuales en la oficina y cuyos procesos reales difieren de lo documentado. En algún momento el certificado se volvió más importante que el espíritu de la norma, y ahí dejó de ser una herramienta para gestionar y se convirtió en un objetivo en sí mismo, muchas veces desconectado de la estrategia y de los objetivos reales de la organización.

Hay una frase anónima que circula entre quienes hacemos este trabajo y que lo resume mejor que cualquier diagnóstico: en las organizaciones hay tres realidades, la percepción, los manuales y lo que se hace.

Lo que aparece cuando se mira el proceso completo

En un ejercicio reciente rediseñamos un proceso crítico desde una perspectiva transversal, mirando el flujo completo en lugar de optimizar cada tramo dentro de su área.

Se generó un ahorro de 30% en horas hombre, los tiempos de espera bajaron 70% y los pasos e interacciones a lo largo de la organización se redujeron 40%.

Esas cifras son las que normalmente se presentan en la junta y las que generan el aplauso. También son las que menos trabajo cuestan de conseguir, porque cuando se dibuja el flujo completo, las duplicidades, los controles que ya no controlan nada y los tiempos muertos entre áreas aparecen casi solos.

El trabajo de verdad empieza al día siguiente.

Las cinco preguntas que abre un rediseño así

Un cambio de esa magnitud no se implementa solo, y cada una de sus consecuencias es una decisión que alguien tiene que tomar.

La primera es qué se va a hacer con la capacidad liberada. Ese 30% de horas no es un ahorro hasta que se decide qué va a producir, y si nadie lo decide se reabsorbe sola o se inventa trabajo no productivo, normalmente en las mismas actividades que el rediseño acababa de eliminar.

La segunda es qué competencias exige el proceso nuevo. Menos pasos casi siempre significa pasos más complejos y más criterio en cada uno, no el mismo trabajo con menos gente, la persona que antes ejecutaba una tarea acotada ahora tiene que decidir, y decidir se entrena.

La tercera es quién acompaña el cambio y con qué método. La resistencia rara vez se anuncia, se manifiesta en que la gente sigue haciendo lo de antes mientras reporta lo nuevo.

La cuarta es si esto está alineado a los objetivos estratégicos, un proceso más eficiente al servicio de una prioridad que ya dejó de serlo es eficiencia mal invertida, y es bastante más difícil de detectar que la ineficiencia abierta.

Y la quinta es si la estructura soporta los roles nuevos. Si el flujo cambió y el organigrama no, las responsabilidades nuevas quedan sin dueño, o con tres, que en la práctica es lo mismo.

Ninguna de esas cinco es una pregunta de procesos, son preguntas de talento, de cultura, de estrategia y de estructura, y por eso se quedan sin responder cuando el proyecto se encargó al área de procesos y ahí terminó.

Dónde se pierde el retorno, y no es en el diseño

Los datos de gestión del cambio apuntan todos en la misma dirección. La investigación de Prosci, levantada con más de 2,600 practicantes de cambio organizacional, encontró que los proyectos con una gestión del cambio excelente cumplieron o superaron sus objetivos en 88% de los casos, contra 13% de los proyectos con una gestión del cambio pobre.

Aproximadamente siete veces más probabilidad, y ni siquiera hace falta la excelencia para mover la aguja, una gestión del cambio apenas razonable triplica el resultado.

Lo que esos números describen no es un problema de diseño técnico, el proceso nuevo estaba bien, lo que falló fue todo lo que venía después.

El síntoma más claro de esa falla tiene nombre, son los procesos sombra. Cuando el flujo cambia pero las metas de cada área, las descripciones de puesto y los criterios de evaluación siguen siendo los de antes, la gente hace lo racional, arma un procedimiento informal paralelo que le permite cumplir su métrica local, y reporta el proceso oficial. La eficiencia teórica se anula en silencio, y por meses nadie lo nota porque los reportes se ven bien.

Por qué separar estos temas no funciona

En muchas organizaciones los procesos, la estrategia, el talento y la estructura organizacional se tratan como temas distintos, con dueños distintos, presupuestos distintos y calendarios distintos. Esa separación es cómoda para administrar y es falsa en la operación.

En realidad es un ecosistema, y uno que además interactúa con el mercado de forma dinámica. El proceso determina qué competencias se necesitan, las competencias determinan qué perfiles se contratan y desarrollan, la estructura determina quién decide y con qué autonomía, y la estrategia determina para qué sirve todo lo anterior. Mover una de esas cuatro piezas sin mirar las otras tres no es una intervención parcial, es una intervención incompleta con efectos que aparecen meses después en otro lado.

Y hay que reconocer por qué ocurre, porque no es por ignorancia. Es más cómodo y más seguro ocuparse del área propia, mejorar los procesos propios y asegurar las metas propias, que colaborar transversalmente. La colaboración transversal no tiene dueño, no tiene métrica y casi nunca tiene reconocimiento, así que compite en desventaja contra todo lo demás que hay en la agenda.

La objeción que hay que tomar en serio

Existe un argumento legítimo en contra de todo esto, y viene de quienes trabajan en entornos de crecimiento acelerado.

Sostienen que abordar los procesos de forma fragmentada es una consecuencia natural e inevitable de las etapas de hipercrecimiento, y que intentar formalizar y alinear transversalmente demasiado pronto ralentiza la toma de decisiones, asfixia la innovación local y produce burocracia antes de que exista el problema que esa burocracia resolvería.

La objeción es correcta y conviene incorporarla. El momento importa, y una organización que todavía está encontrando su modelo no debería congelarlo en un manual. La distinción útil no es formalizar o no formalizar, es cuáles son los procesos clave, los que el cliente paga, y esos sí conviene entenderlos de manera transversal desde temprano, aunque no se documenten todavía. Lo demás puede esperar.

¿De dónde vienen los saltos grandes?

Hay una diferencia que vale la pena nombrar. Los saltos grandes en productividad, eficiencia e innovación no vienen de la gestión tradicional del día a día, por buena que sea. La gestión del día a día sostiene, corrige y mejora en los márgenes, y eso es necesario, pero opera dentro de los límites que la organización ya aceptó.

Los saltos vienen de cuestionar la transversalidad, de buscar las causas raíz en lugar de administrar los síntomas, y de generar remediaciones creativas para superar los límites que la propia organización se autoimpuso en algún momento y que ya nadie recuerda haber puesto.

Un 40% menos de pasos no sale de que alguien trabaje más rápido, sale de que alguien preguntó por qué existen esos pasos.

Una reflexión para la alta dirección

La pregunta que vale la pena hacerse no es si la organización tiene sus procesos documentados, casi todas los tienen y muchas están certificadas.

La pregunta es cuál de las tres realidades está gobernando la operación hoy, la percepción de la dirección, lo que dicen los manuales, o lo que la gente efectivamente hace, y si esas tres no coinciden, cuál de ellas se está usando para tomar decisiones.

Porque cuando un rediseño se hace bien, lo que se compra no es un proceso más rápido, es capacidad liberada y una organización que sabe qué hacer con ella.

Si mañana liberaras 30% de las horas de tu proceso más crítico, ¿ya sabes en qué las invertirías?

Si esa pregunta no tiene respuesta clara en tu organización, hablemos. Escríbenos a contact@transilientconsulting.com